Il benessere dei dipendenti è diventato un aspetto sempre più importante per le aziende che cercano di migliorare la produttività, ridurre l'assenteismo e aumentare l'engagement dei lavoratori.
La funzione HR può utilizzare diverse strategie per promuovere il benessere dei dipendenti, come l'introduzione di politiche di lavoro flessibili, la promozione di uno stile di vita sano e la creazione di un ambiente di lavoro inclusivo.
HR ha un ruolo cruciale nella gestione delle risorse umane dell'azienda. Sempre più il suo ruolo è strategico per abilitare un cambiamento reale e che abbia un impatto sulla quotidianità delle persone.
In questa intervista abbiamo avuto il piacere di confrontarci con Matteo Sola, Advisor di Trainect e HR Learning, Development & Engagement Manager di Iliad per approfondire il ruolo strategico di HR nel mondo del benessere aziendale.
Perché il ruolo HR è strategico per la promozione del corporate wellbeing nelle organizzazioni?
La risposta più semplice potrebbe essere: se non ce ne occupiamo noi chi lo farà? Se non se ne occupa la funzione aziendale che dovrebbe essere naturalmente incentrata sul benessere (persino la felicità secondo alcuni), dell’asset “risorse umane”, cioè le persone, chi dovrebbe farlo?
In realtà se da un lato questo sembra ovvio, dall’altro dobbiamo ricordarci che questa propensione dell’HR ad “elevarsi” rispetto a mansioni puramente amministrative e gestionali è in realtà cosa storicamente recente, per cui non a caso ci si sta dotando delle competenze per farlo solo in epoca contemporanea.
Inoltre potremmo aggiungere che il caring del dipendente a 360° dovrebbe essere un obiettivo condiviso tra HR e management, ma molte aziende non sono ad oggi culturalmente pronte a concepire questo obiettivo e sono invece scarsamente consapevoli delle sue potenziali conseguenze per il business, di conseguenza questo tende a non essere una delle priorità condivisa.
Ecco allora che l’HR fa bene a farsi promotore, prima di tutto in chiave di cambiamento della cultura, per poi passare a policy, pratiche e processi coerenti, della rivoluzione del Wellbeing. Una rivoluzione che può portare conseguenze rilevanti per l’employer branding, l’attraction, l’engagement e la retention delle persone, il clima e la produttività stesse, per fare alcuni esempi, tutti temi sempre più strategici, a maggior ragione entro il panorama ESG sempre più centrale nei dibattiti entro e fuori dall’azienda.
Quali sono gli elementi da considerare nel disegno di una strategia di corporate wellbeing?
Potenzialmente tantissimi, forse troppi, nel senso che il rischio di dispersione delle progettualità è molto alto. Se non vi è uno studio e una strategia organica in atto ci si ritrova con un panorama frammentato di iniziative magari singolarmente molto interessanti ma poco comprese e non capaci di portare un reale impatto complessivo.
Per provare ad orientarsi, ma anche a capire quali possono essere le nostre esigenze specifiche, un buon punto di partenza che ci può ispirare è il filone della psicologia positiva e il framework del “PERMAV”, che ha origine da Martin Seligman e si compone di sei dimensioni fondamentali:
Positive emotions: capacità di sperimentare emozioni positive
Engagement: ingaggio, motivazione e coinvolgimento verso obiettivi sfidanti e utili a realizzare talenti e attitudini
Relationship: la costruzione di relazioni autentiche e senso di comunità
Meaning: chiarezza di una dimensione di senso e scopo che vanno oltre le mere attività da svolgere e che si connettono alla dimensione valoriale
Achievement: il bisogno di crescere e raggiungere obiettivi, il sentire di fare progressi verso qualcosa di importante
Vitality: energia, vigore e salute della persona
Ma anche in questo quadro possono sfuggire alcuni aspetti, ad esempio il benessere sotto il profilo finanziario.
Insomma non esiste una regola magica e, fermo restando quanto detto sopra, credo che iniziare il prima possibile da qualche parte (sempre in modo ragionato e non casuale ed opportunistico o per moda) sia importante quanto avere una strategia, senza l’ansia di coprire tutti i versanti da subito, perché stiamo parlando di un percorso lungo.
Quali sono i principali ostacoli al successo di iniziative di corporate wellbeing in azienda?
Tornando a quanto detto in precedenza, sicuramente la cultura generale, se nella nostra azienda si ha l’abitudine di sottovalutare il wellbeing o di comprenderlo poco nel suo legame con la sostenibilità complessiva del contesto organizzativo. Questo non significa che servano lunghi percorsi di sola formazione e di change del mindset, che spesso da soli hanno poco impatto. Meglio agire contestualmente sulle pratiche e i processi, iniziando a perturbare il sistema, per poi guidarlo nella giusta direzione nel tempo.
Un altro ostacolo, correlato a questo, a volte purtroppo è il management e lo stile manageriale diffuso. Occorre lavorare su un modello di leadership condiviso e coerente (o almeno non ostacolante) rispetto alla finalità del wellbeing. Per fare un esempio concreto e banale, a poco serve avere uno spazio ricreativo in azienda o una palestra se poi le persone sono stressate con obiettivi e ritmi di lavoro non sostenibili, che impediranno loro di usufruirne.
Terza cosa, a volte manca il budget. E questo dipende sempre dalle priorità e strategie conseguenti, perché se qualcosa è realmente prioritario come sappiamo il budget si trova.
Come HR può misurare l'impatto dei programmi di corporate wellbeing attraverso l'utilizzo di metriche chiave?
Dagli obiettivi generali è importante generare progettualità di medio-lungo periodo che siano legate a metriche chiare e trasparenti, in grado di essere un punto di riferimento per le persone e una chiave di verifica dell’efficacia delle nostre iniziative, in particolare in termini di impatto conseguente. I modi per settare delle metriche e dei KPI possono essere tanti, ma personalmente mi vengono facilmente in mente gli OKR, in questo caso utilizzati in un contesto progettuale a sé stante oppure declinando le priorità e i risultati chiave dl wellbeing entro le priorità generali dell’azienda o del dipartimento HR, laddove si utilizzassero già gli OKR per coordinare gli sforzi del team risorse umane o dell’organizzazione nel suo complesso.
Quale è il futuro del corporate wellbeing?
Credo che il futuro risieda nella nostra capacità di farne qualcosa sul serio. Siamo nell’epoca in cui, finalmente, il wellbeing può diventare qualcosa di serio e di strategico, ci siamo detti. Ecco allora che la nostra costanza e perseveranza nel “farlo accadere” ne determinerà il futuro come tema centrale delle aziende e non solo moda attuale, come tale passeggera.
Nella mia testa il wellbeing può aspirare a diventare una delle chiave di volta del modo di concepire le nostre corporate complessivamente, in senso olistico come cura a 360° del dipendente, che passi anche attraverso di lui come soggetto proattivo, protagonista e promotore della crescita e del benessere di tutti e non solo come soggetto passivo, evitando così un atteggiamento paternalista e legato a vecchi schemi. In altre parole, wellbeing come cultura condivisa in cui tutti si sentono parte e nessuno si sente oggetto di un’ulteriore pericolosa imposizione: dal dover essere produttivo al dover essere per forza anche felice, sano ecc